作者:admin人气：0更新：2026-05-20 01:00:15
建筑行业自上个世纪九十年代，朱总理对住房制度改革取消福利房开始已悄然驶上快车道。特别是在2000年以后，随着房地产的疯狂发展，建筑市场也迅速膨胀。因为市场扩张的速度太快，造成无论是施工企业、工程管理人员、技术人员和工人，都无法满足当时的市场需要。在当时的卖方市场条件下，一些胆子大，有点关系的，即时没有资质、管理人员、技术员的光杆司令，也迅速的在这个行业掘到人生中的第一桶金。其中一部分洗脚上岸，招兵买马注册公司，进而形成了自己的建筑企业。可以说现在90%以上的中小型建筑企业就是通过这样的模式走过来的。
随着整个宏观经济的发展由高速转向中低速，房地产市场的发展趋于理性，属于建筑行业发展的黄金时期业已结束。处于这个行业的人都已经感觉到，项目越来越少，有些项目（PPP、EPC）就根本不是我们这些中小企业能操作的。即时好不容易拿到了项目，还要带资做，项目做完后，工程款还不知道何时能拿到。所以可以判定伴随着市场的萎缩，经济的低迷，拿项目越来越难，拖欠工程款越来越无底线，整个建筑行业进入倒闭、被收购的洗牌阶段。那我们这些中小企业如何应对现在的市场？套用现在的流行语：我们要“创新、转型”，要自我颠覆！那具体要如何创新？如何转型？如何实现自我颠覆？再套用时下的一个流行语“风口”，就是要找到属于建设行业的“风口”。那属于我们建筑行业的风口在哪？我们的“风口”就在当前整个建筑行业的发展趋势和国家政策导向中。
首先让我们来分析当前建筑行业发展的趋势是什么
一、绿色、环保、低碳。如：装配式住宅、土建装修一体、分布式光伏一体屋面等
二、工业化、机械化、自动化、智能化。如：PC构件厂、互联网和大数据的应用等
三、规模大型化、总包一体化、产业分工专业化。如：PPP、EPC等项目的兴起
四、国际化，跟随“一带一路”。如：国有企业走出国门，面向海外市场
其次是国家对建筑行业的政策导向
一、以 “淡化企业资质，强化个人执业资格”为改革方向、以“轻审批重监管”为管理理念。建筑资质审批将逐步强化“人”的作用、强化“业绩”的作用对行业的管理，也将由事前审批向事中、事后监管逐步转变。今后有丰富施工经验的建造师将是企业的核心资源。
二、加快推进工程承包模式与国际接轨，推行国际通行的最低价中标、承包商履约担保和业主工程款支付担保等制度
三、大力推广智能和装配式建筑
四、加快推行工程总承包、培育全过程工程咨询
五、大力发展产业工人。只有先解决农民工的归属问题，降低其流动性，才能保障工人的合法权益，才能有效地开展技能培训和技能鉴定，提升工人技能水平，这是提高工人素质的基本条件。因此，要大力发展以作业为主的专业企业，使其成为工人的主要载体，实现建筑工人的公司化管理。在此基础上，推动实名制管理，落实劳动合同制度，规范工资支付，开展技能培训和鉴定，促进建筑业农民工向技术工人转型。
根据以上对行业的发展方向和国家政策导向的总结和分析，下面就具体谈谈，我们中小企业如何“创新”、“转型”。
首先谈谈当前市场环境下作为一家中小建筑企业如何创新
一、企业管理创新
二、施工技术及工艺创新
三、商业模式创新
四、资本运作创新
今天只作企业创新方向的描述，至于如何创新后续详解！
其次如何让自己的企业成功转型
在谈企业转型之前我们先分析当前大部分中小建筑企业的经营模式
一、关系竞争，通过自己手中的政府资源和人脉，在加上不正当竞争获取项目。当拿到项目后，第一种是通过自己公司养的几个管理人员组建项目班子，再到社会上招募各专业包工头来施工；第二种更省事，直接转包给私人老板。
二、项目挂靠，通过给有门路而又没有施工资质的私人老板提供承接项目的资质证书，收取一定的管理费用。
如何转型
一、由“粗放式管理”向“精细化管理”转型。中小企业只有增强企业自身的核心竞争力，摒弃以前的粗放式管理模式才是生存之道。建筑业进入到微利时代，精细化管理与精益运营便成为企业超越竞争对手的核心竞争力（后续会有详解）
二、建筑企业竞争由以前的 “关系竞争”向“能力竞争”转型。随着国家严惩腐败，提倡构建健康、清廉、公开、透明的新型政商关系，原先通过攀附权贵，舍得重金投入就能轻易揽的项目的模式已经走不通。不否认个别胆子大，关系至亲的还能打个擦边球，不过随着相关法律法规的健全，行业机制的完善，此路终究越走越窄。
三、由“全能型”向行业细化的“专业化”转型。现在我们这些中小企业，大部分以土建土专业为主，但确路桥、绿化、安装、钢结构等都能做，只要有钱赚。“事成于敬而败于慢;业精于专而流于散”，全能型的是国字头干的，而我们无论管理、技术、经济能力根本就没法同这些巨无霸相提并论，所以我们要对市场进行专业细化，明白自己的专项特长在哪个方面，集中全部力量专攻该细分市场才是我们的生存之道。
四、由“挂靠型”向“服务型”转变。依靠资质挂靠生存的企业随着市场萎缩国家政策明令禁止，这种毫无竞争力的经营模式注定走向灭亡，而且是最先倒下的企业。此类企业应转换经营思路，可以利用挂靠人的资源和施工管理经验，通过双方签订雇佣合同方式收归与公司管理。企业通过加强对其从投标-施工管理-竣工决算全程跟踪服务，进而提高公司的风险把控能力和企业品牌的建立。
五、由“纯施工企业”向“运行小3P、小EPC企业”转型。加强与曾经合作过的勘探、设计企业的业务联系，通过对有一定专业设计能力的设计公司收购或参股，提前布局总包市场。可以参与体量相对较小，资金投入在公司融资能力范围内的小3P和小EPC项目建设。如：单体的养老院、游泳馆、羽毛球馆、室内篮球馆、菜市场等项目，从可研-立项-勘探-设计-施工-运行全过程服务。培养企业对此类项目的综合运营能力，为参与更大的3P、EPC项目打下基础，积累经验。
六、从“传统市场”向“增量市场”转型。随着原有市场体量的缩减，新建建设项目会越来越少，上个世纪九十年代兴起的大建设距现在近三十年了，当时还没有对建筑物有环保、节能等方面的强制性要求，而且在防水和结构安全上也没有现在的规范要求标准高，再加上未来的建筑节能标准将逐渐提高，人们的需求也将水涨船高，在国家盘活存量市场的政策指引下，旧房改造将是一块今后快速发展的增量市场，是可以大做文章的。另外如新能源产业的建设市场等都是以前没有的增量市场。
江苏益展建设工程有限公司
马树勇
2017年4月8日星期六
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